автор: moderator2 20.02.2017 0 Комментарии

Данная методика базируется на утилитарном эксперименте внедрения программ crm в сотнях организаций разного масштаба и типов работы.
Представленные способы оценки действенности внедрения CRM не считаются подробными и могут быть скорректированы и дополнены для любой точной организации.
Данные оценки финансовой действенности имеют резон лишь в случае полновесной реализации CRM-проекта. Т.е. при совершении штатом и управлением организации аналогичных инструкций в масштабах бизнес-процессов, сконструированных на CRM-технологиях.
Второй значительный момент, о котором нужно помнить при внедрении CRM:
CRM-технологии нацелены, в первую очередь, не на Падение потерь, а на Повышение прибыли!
Стало быть, траты на CRM-проект необходимо оценивать не только лишь как вложения в оптимизацию потерь, но также и как вложения в продолжение бизнеса. Впрочем, в этой методике предусмотрена и «Активная», и «Пассивная» политика.

Ниже будет дан ряд образцов. Числа в случиях относительные и предназначаются лишь для картинке методики расчетов. Вследствие этого в учете налогообложения и в составе расходов могут замечаться определенные некорректности.

Характеристики действенности CRM-проекта

1. Увеличение действенности работы штата

В зависимости от опыта многих внедрений, кратковременные траты штата на исполнение действий, нужных для работы с заказчиком, при внедрении CRM-системы уменьшаются, примерно, на 20-30%. Это проходит, преимущественно, с помощью форсирования доступа к информации, автоматизации скучных операций и уменьшения времени на внешние коммуникации и документооборот.

Финансовый эффект от этого вполне может быть посчитан 2-мя методами, исходя из того, планирует ли организация понижать потери либо повышать прибыль.

В 1-м случае, будет можно на 20-30% уменьшить штат, как следствие, бережливость составит установленную часть затрат на ФЗП (ресурс зарплаты), включая налоги. Плюс, разумеется, ОФР (обще-фирменные траты — техника, канцтовары, содержание кабинета и прочие.)

В третьем случае, думаем, что работники, при той же численности, будут делать на 20-30% больший размер работы, стало быть, могут за то же время обработать больше заказчиков и заработать пропорционально огромную прибыль. В такой ситуации, финансовый эффект составит 20-30% от выражения минус аналогичные потери на изготовление и логистику, и мотивационная образующая предпринимателей.

Образец

Предположим, есть платный отдел из 10 человек, которые имеют прочные оклады по 10000 рублей., плюс 5% от размера реализаций. Средние налоговые отчисления — 5500 рублей., средние ОФР на работника – 2000 рублей.
Нынешний кругооборот организации 1 млрд. рублей. при издержках на изготовление (покупки) и логистику 50%.
Т.е. платные траты следующие:
На работников – (10000+(100000*5%)+5500+2000)*10=225000 рублей.
На изготовление и логистику – 1000000*50%=500000
Регулярные потери на руководство, бухгалтерию и прочие службы, и на рекламу и прочие., пока не рассматриваем.

«Пассивная» политика:
Уменьшаем двоих работников. Кругооборот и траты на изготовление и логистику сохраняются.
Любой работник делает сейчас кругооборот 125 млн.рублей. ФЗП и налоги также повышаются. При этом траты на 8 работников составляют по той же формуле – 192800 рублей.
Так, при «пассивной» стратегии мы сэкономили 225000-192800=32200 рублей.

«Активная» политика:
Кругооборот организации возрастает и любой работник приносит в неделю такие же 125 млн.рублей. Работников остается 10 и траты на них составят 241000 рублей. Кругооборот повысится до 1250000, а потери на изготовление и логистику до 625000 рублей. Произведя простые вычисления, принимаем, что «активное» введение CRM дало нам специально 109000 рублей.

2. Удаление утрат заказчиков

Принятый на рынке CRM тезис говорит: «стоимость удержания бывшего заказчика приблизительно в 5 раз ниже, чем вовлечение нового». Это трудно исследовать и счесть, однако данная фраза растиражирована в Сети-интернет, и, наверное, имеет под собой какую-то основу. Для объективности, станем думать, что не в 5 раз, а лишь в 4.

Обычно, средняя организация на надежном рынке в надежное время утрачивает до 10-15% заказчиков ежегодно (в упадок и на высококонкурентных активных рынках до 30-40%). Причины утрат заказчиков можно поделить на 3 главные категории:
Операционные утраты – покупатели, которые ушли из-за плохой компании работы. Про них позабыли, установили не тот либо низкокачественный продукт (услугу), задержали сроки, не приготовили бумаги и т.п.
Ассортиментные утраты – заказчиков закончил улаживать перечень продукции и услуг. Их надобности и ожидания поменялись, а организация своевременно не отозвалась. Сюда же можно отнести заказчиков, отказавшихся от партнерства из-за неимения сопутствующих услуг (поставка, сервис, займ и прочие.)
Рекламные утраты – покупатели, которых соперники перетянули с помощью более сильного и направленного рекламного влияния.
2-мя заключительными основаниями обосновано большинство утрат заказчиков на высококонкурентных активных рынках. Введение CRM-технологий может ликвидировать эти утраты в какой-то стадии, исходя из рынка и использования «активной» либо «пассивной» стратегии.